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Out of Office: Warum ich meinen Chef-Posten gegen ein Dasein als digitale Nomadin eingetauscht habe

10 min read

Die digitale Nomadin rollt mit ihrem Bürostuhl im Hinterhof herum

Ein Jahr als digitale Nomadin

Meine Mutter hat mich immer mit tadelndem Unterton als »unruhiger Geist« bezeichnet. So ist es auch beruflich immer gewesen. Wenn ich verstanden hatte, wie in einem Job der Hase läuft, wenn ich allen Input verdaut und wieder bei mir selbst angekommen war, bin ich weitergezogen. Auf diese Art und Weise bin ich in den letzten Jahren ziemlich viel rumgekommen, niemals stehengeblieben. Jobs gewechselt, Städte gewechselt, Karriere gemacht.

Vor einem Jahr hat mich mein unruhiger Geist wieder weitergetrieben und ich habe mein sesshaftes, festangestelltes Dasein als Geschäftsführerin einer Designagentur gegen die Freiheit eingetauscht. Aber diesmal ist es anders. Diesmal bin ich nur Symptom. Diesmal ist es systemimmanent. In unseren Zeiten frage ich mich ernsthaft: Macht die Art, wie heute Unternehmen und Arbeit immer noch strukturiert und organisiert sind, noch Sinn, wenn die Struktur den Menschen dabei jegliche Eigeninitiative und gute Ideen austreibt? Und das in Zeiten, in denen es alle Unternehmen nötig haben, sich neu zu erfinden.

Ich möchte noch vorausschicken, dass meine persönliche Entscheidung, die Agenturwelt und das Angestelltendasein zu verlassen, mein eigener, subjektiver Weg ist. Ich erhebe nicht den Anspruch, dass das Modell, als digitaler Nomade zu arbeiten, flächendeckend auf das Angestelltendasein ausgerollt werden kann. Andersherum wage ich zu behaupten, dass meine Eindrücke sich wiederum decken mit den Erlebnissen vieler Menschen in der Arbeitswelt. Und dass »die Struktur« und jene, die sie betreiben, über diese Entwicklungen nachdenken sollten, wenn sie sich selbst erhalten oder weiterentwickeln wollen (oder die Generationen, die nachkommen, für sich begeistern wollen). Wäre es nicht toll, wenn man Strukturen schaffen könnte, in denen man freier und kreativer denken kann? Die proaktives Verhalten und Inititativen belohnen? Wenn Du das findest, lies weiter.

Der Mensch baut sich sein eigenes Gefängnis

Ich mag den Begriff »digitaler Nomade«. Immerhin erinnert er an die Anfänge der Menschheit und die damalige Daseinsform des Menschen: dass er umherzog, leichtfüßig, mit wenig Gepäck, unter freiem Himmel und im Einklang mit der Natur. Unser wahrer Daseinszustand ist der eines Nomaden. Das steckt in unseren Genen, dafür sind wir konstruiert.

Einer These des Universalwissenschaftlers Yuval Harari in seinem Buch »Eine kurze Geschichte der Menschheit« (lies hier meine Besprechung) zufolge gab der Mensch eine Menge auf, als er während der landwirtschaftlichen Revolution sesshaft und zum Ackerbauern wurde. Mit Kornfeldern und Viehzucht errichtete er sich ein System, das er fortan bedienen musste. Denn das Korn musste gesäht, gepflegt und geerntet werden. Viele Verpflichtungen, viel Freiheit, die er aufgegeben hat, für Sicherheit und Planbarkeit. Und das war der Preis, den er zu zahlen hatte: Er war nicht Herr des Systems, sondern das System beherrschte von Anfang an ihn.

Der Mensch als Teil des Systems

Riesen Gedankensprung in unsere Zeit. Die heutige Daseinsform des einstigen Nomaden und späteren Ackerbauern ist heute die des Festangestellten. Für ein kleines bisschen Sicherheit und Planbarkeit verkauft der Angestellte den Großteil seiner Zeit und Arbeitskraft an seinen »Arbeitgeber«. Fortan ist er Teil eines Systems und Teil einer Struktur. Und wie ein Weizenfeld möchte das System fortan bedient werden.

Das verrückte ist: Systeme und Strukturen neigen dazu, im Laufe der Zeit zum eigentlichen Daseinszweck zu werden. Die Struktur ist permanent damit beschäftigt, sich selbst aufrecht zu erhalten, mit horizontalen Abteilungs-Silos und vertikalen Hierarchien, mit Job-Titeln, Rollen und Gehaltsbändern. Und fortan sind in diesen Systemen die Leute einen Großteil der Zeit damit beschäftigt, ihre Rolle zu bedienen und gemäß dem Leistungsprinzip »auf der Karriereleiter« weiterzukommen. Der leitende, karrierebewusste Angestellte fragt also nicht: »Wie kann ich die Sache/das Projekt/das Unternehmen voranbringen?« sondern er fragt: »Womit kann ich mich am besten profilieren, um weiterzukommen?«. Oder: »Was wird in meiner Rolle von mir erwartet?«.  Und das ist ein gewaltiger Unterschied. Denn die Verhaltensmaxime in Hierarchien ist demzufolge, die eigene Rolle zu bedienen, und nicht, das Unternehmen voranzubringen (Rolle hat ja auch immer was mit Theater zu tun. Über Business-Theater und Rollen schreibt ganz vortrefflich Lars Vollmer – ich teile nicht nur viele seiner Ansichten, über die er auf seinem Blog und seinem Netzwerk intrinsify schreibt, sondern auch das gleiche WordPress-Template).

No good joke survives a committee of six

Woran man das merkt? Die feste Unternehmensstruktur treibt einem sehr schnell jeden individuellen Initiativ- und Innovationsgedanken aus. Wie oft habe ich schon um mich herum hochmotivierte neueingestellte Mitarbeiter kommen sehen, mit klarem Blick von Außen, und vielen Vorschlägen, was man anders machen könne. Und wie schnell hat es die Struktur geschafft, den frischen Ankömmling auflaufen zu lassen, zurechtzustutzen und sein inneres Leuchten auszulöschen. Woran das liegt? Das liegt daran, dass die Struktur über allem steht. Die Struktur möchte sich selbst erhalten und so müssen natürlich auch störende Elemente eingeschliffen werden. Was nicht passt wird eben passend gemacht. Genau das gleiche gilt für interne Projekte: Wie oft habe ich beobachtet, wie gute Initiativen gnadenlos intern zerredet wurden, je mehr Leute »abgeholt« oder »ins Boot« geholt wurden, nach dem Motto »No good joke survives a committee of six«. Dabei gilt wieder: Struktur schlägt Innovation; es scheint es wichtiger zu sein, den eigenen Einflussbereich in der Struktur sichergestellt zu haben, als die Sache/das Projekt/das Unternehmen voranzubringen und die eigenen Interessen hintanzustellen.

In Zeiten, in denen die Veränderungsfähigkeit für Unternehmen überlebenswichtig geworden ist, läuft dieses menschliche Verhalten innerhalb der menschengemachten Struktur gegen die Innovation und verhindert sie sogar. Für mich bedeutet das im Umkehrschluss, dass ich eigentlich nur wirklich wertschöpfend, schnell, der Sache verpflichtet, innovativ und FREI denken und arbeiten kann, wenn ich außerhalb der Struktur bin. 

Das trifft auch nicht nur auf mich als Einzelpartikel hinzu: Einer Studie von Capital über den Boom der Digital Innovation Units zufolge sind »kreative Freiräume außerhalb etablierter Strukturen förderlich für die Entwicklung innovativer Ideen« – daher sei der Großteil aller Innovationlabs räumlich vom Trägerunternehmen getrennt – und sei es nur durch eine Straße. Wir kennen alle die berühmten Ergebnisse von U-Boot-Projekten und geheimen Teams, die außerhalb der Konzernstruktur, aber auf Basis einer gemeinsamen Mission entstanden sind: Der Apple Macintosh, iPod und iPhone, genau so wie der BMW i3, der das Ergebnis des »project i« war, das Team rund um Designchef Benoit Jacob. Diese Projekte, die wirklich neu und radikal neu gedacht sind, können gar nicht innerhalb der Konzernstruktur und auf dem Amtsweg entstehen. Sie würden viel zu früh zerredet (Hier braucht es eine Kultur von »Protect your ideas« – lies hier meine Besprechung von »Creativity Inc.«, Pixar-Chef Ed Catmull’s Buch).

Was ist nur aus der »Kreativindustrie« geworden?

Ich habe viele Jahre als Beraterin und Geschäftsführerin in Brand- und UX Design-Agenturen gearbeitet. Auch vor dieser Branche, ehemals ein Hort der Freigeister, macht die Struktur nicht halt. Auch hier geht es nur noch um Hierarchien und Rollen. Früher waren wir einfach alle kreative Idealisten, mit mehr oder weniger Erfahrung. Heute gibt es mit zunehmender Größe und Professionalisierungsgrad eine regelrechte Hackordnung der Designer: Junior Designer, Senior Designer, Design Directors, Senior Directors und Creative Directors. Kommt das daher, dass wir Kreativen immer so verzweifelt versucht haben, die Strukturen unserer Auftraggeber zu spiegeln, um endlich ernst genommen zu werden? Jahrelang haben wir uns um Strukturen bemüht. Jetzt werden eben jene auch bei uns zum Selbstzweck. Also geht es auch in Designagenturen immer weniger um die Sache, um die kreative Idee und die kreative Leistung. Das haben wir jetzt von der Industrialisierung der Kreativität.

Ich habe in letzter Zeit mit einigen alten Weggefährten gesprochen, die allesamt das System und Leistungsprinzip »Agentur« hinter sich gelassen haben. N., eine brilliante Denkerin, strategische Beraterin und ehemalige Führungskraft, hat vor einiger Zeit ihren Job hingeschmissen, eine Designabteilung in einem Architekturbüro aufzubauen. Sie sagt: »Es kostet so unglaublich viel Energie, sich mit der Rolle auseinanderzusetzen, mindestens 70% geht dabei drauf. Dafür war mir meine Energie ehrlich gesagt irgendwann zu schade.«. Oder V., alter Creative Director-Haudegen, der alles erreicht hat, was man erreichen kann, zuletzt als geschäftsführender Gesellschafter, und der gerade nochmal ganz von vorne anfängt, mit einem jungen Partner, in einem kleinen Büro. Der sagt: »Die Agenturen drehen sich um sich selbst. Es geht gar nicht mehr um die Sache. Nur noch um Rollen.«

Agenturen waren immer die Spielwiese gegenüber den schwerfälligen, strukturgetriebenen Konzernen. Bei uns galten andere Gesetze. Wir hatten verrückte Ideen, haben Nächte durchgearbeitet und viel Herzblut in unsere Ideen gesteckt. Für uns war alles möglich. Wir haben unseren Auftraggebern ein Bild von dem vorgehalten, wie sie sein könnten. Das zu tun, dazu waren sie selbst nicht in der Lage. Das ging nur, weil wir frei denken konnten. Wir waren Freigeister. Wir waren schon immer die Design- und Innovation Center, die jetzt die Unternehmen selber hochziehen. Muss das die Agenturen nicht nachdenklich machen? Denn während sich draußen die Welt rasend schnell verändert, drehen diese sich um ihre groß gewordenen Strukturen und alten Business Modelle.

Die digitale Nomadin schaut die Parkplatzmarkierung an

Das Korsett der Zeitlogik

In vielen Unternehmen, vor allem Dienstleistungsunternehmen, was Designagenturen nunmal sind, herrscht immer noch die zeitbasierte, nicht die wertbasierte Denke. Die Auslastung steckt diesen Unternehmen tief in den Knochen, immerhin ist sie die Basis des Business Models. Deshalb sind sie so schnell getaktet, denn Zeit ist Geld. Und deshalb beruht die Logik zu einem Großteil immer noch auf Zeit: auf dem Prinzip der Arbeitszeit und der abrechenbaren Stunden. Aber, hey, funktioniert so Kreativität? Ist das der Wert, den wir Kreativität und Innovation beimessen? Wahrscheinlich nicht. Eine Innovation hervorzubringen, das ist ja zum einen schonmal, nicht auf Basis eines Briefings zu arbeiten. Weil wenn man in der Lage ist, ein Briefing zu schreiben, ist das Thema ja schon lange keine Innovation mehr. Also ein Dilemma für die Agenturen, die ja seit Jahr und Tag Lösungen für ihre Kunden entwickeln. Innovation entsteht durch Vorausdenken, also Forschung und Entwicklung. Zum Beispiel wie bei Google, wo Mitarbeiter 20% ihrer Zeit für Side Projects nutzen können. In Agenturen gibt es landläufig keine R&D-Abteilung. Und die Auslastung darf auch nicht runtergehen, praktisch jede Stunde muss für Kundenprojekte gebucht werden.

Hier habe ich das Gefühl, als digitaler Nomade radikaler frei denken zu können. Ich habe mich von der Auslastung und Abrechenbare-Stunden-Logik weitestgehend befreit (was eine Weile gedauert hat – auch mir steckt es in den Knochen) und bewege mich heute außerhalb des Business Models, das mir eine Kreativagentur vorgibt, sobald ich mich per Vertrag an ihre Strukturen binde.

Themen- und missionsgetriebenes Arbeiten

Ich will ja arbeiten. Aber ich will anders arbeiten. Keine Ahnung was die nächsten Jahre passiert. Ich habe nur das Gefühl, im Moment alleine auf mich gestellt eher agil sein zu können. So kann ich mich vernetzen mit den Leuten, die die gleichen Fragen umtreiben, die an den gleichen Problemen arbeiten, »out of the box«, über den Tellerrand und sonstwohin denken wollen wie ich; ohne sofort etwas verkaufen zu müssen oder in einer eindimensionalen »Auftraggeber-Auftragnehmer«-Beziehung zu landen. Gleichermaßen ist es auch nicht mehr so entscheidend, ob wir innerhalb der gleichen Unternehmensmembran zusammenarbeiten oder nicht: Was uns eint, ist die gemeinsame Mission, neue Themen, an denen ich mit Gleichgesinnten arbeiten kann, statt sie durch die Struktur zu diskutieren. »Free work from jobs« nennt das Nilofer Merchant in ihrem Buch »11 Rules for Creating Value in the SocialEra«, das ich hier bereits besprochen habe. 

Raus aus der Maschine

Jahrelang hab ich morgens das Büro betreten und jedesmal hat es sich abends angefühlt, als hätte ich einen 90° Vollwaschgang in der Waschmaschine hinter mir. Den ganzen Tag bin ich wie im Hürdenlauf durch meine Kalendertermine gehetzt, die sich nahtlos aneinanderreihten. Zwischendurch habe ich versucht, die E-Mail-Flut zu bearbeiten, die sich in meine Inbox ergossen hatte, während ich im Meeting saß.

Dass etwas an meinem und unser aller Arbeitsalltag in der Struktur faul ist, war ein längerer Erkenntnisprozess (man ist ja immer blind für das, was einen umgibt). Klar geworden ist es mir jedoch, als ich dieses Buch von Mason Curry gelesen habe, »Daily Rituals«, in dem es um den Arbeitsalltag von berühmten, kreativen Persönlichkeiten geht. Die Lektüre dieses Buchs hat einen bleibenden Eindruck bei mir hinterlassen und mich daran erinnert, was uns verloren gegangen ist. Eine Ruhe und Muße und Maß an Konzentration, das uns schleichend wahrscheinlich schon seit den 2000er Jahren (seit E-Mail), spätestens aber seit dem Jahr 2007 (als das iPhone kam und wir seither geistig nie mehr ganz anwesend waren), abhanden gekommen ist. Besonders hängengeblieben ist mir in dem Zusammenhang Maira Kalmans Schilderung ihres Arbeitsalltags, in dem sie Kreation und Administration strikt trennt: »I have no phone, or email, no food or anything to distract in the studio. I have music and work. There is a green chaise there if a nap is needed. And in the late afternoon it is often needed.«.

Durch dieses Buch ist mir klargeworden, wie wenig Zeit in den Strukturen eigentlich für echte, wertschöpfende Arbeit bleibt. Weil die Struktur die meiste Zeit schluckt. Seit ich sie – quasi als Eigenexperiment oder Work Detox-Maßnahme – abgestreift habe, arbeite ich nicht weniger. Aber es fallen geschätzt 70% der täglichen Termine und Mails, die die Struktur produzierte, einfach weg. Meine E-Mail-Inbox ist seither ein bisschen so wie früher der Gang zum eigenen Briefkasten: Es kommt der ein oder andere Brief, ein kleiner Stapel, den man bearbeitet. Und jeder ist wichtig! Ich bin selbst verblüfft, wie viel Zeit ich auf einmal habe für wertschöpfende Arbeit. »Travailler moins, produire plus«, um Tom Hodgkinson aus seinem Buch »how to be idle« zu zitieren.

Auf Wiedersehen, Büro. Auf Wiedersehen Arbeits»platz«.

Ein bisschen gemein gesagt: Vielleicht ist neben dem Kontrollwahn des Chefs einer der Hauptgründe für die immer noch weit verbreitende Präsenzzeit im Büro der, das man permanent anwesend sein muss, um zu wissen wie der Wind sich dreht und um die Grabenkämpfe auszufechten. Kaum ist man weg, stiehlt einem der Kollege die Butter vom Brot. Immerhin wurde Elon Musk in seinem Job als CEO von Paypal genau dann geschasst, als er sich ausnahmsweise mal ein paar Tage frei nahm um mit seiner Frau zu den Olympischen Spielen in Sydney zu fliegen. 

Davon abgesehen gibt es eigentlich keinen echten Grund mehr, ins Büro zu fahren. Abgesehen davon, dass man sich den allmorgendlichen Stau spart (einige Städte in Korea haben bereits per Gesetz Home-Office-Tage angeordnet, um den Smog zu reduzieren), kann man eigentlich überall besser »arbeiten« – also nachdenken, Dinge zu Papier bringen, etwas wirklich wertschöpfendes tun – als in der Agentur, wo man ständig durch den Strudel der Ereignisse unterbrochen wird. Co-Creation und die Zusammenarbeit mit anderen funktioniert fantastisch  in der Cloud: Ich bin mit meiner Arbeit komplett in die Google Cloud gezogen. Oft telefoniere ich mit meinem Gegenüber, während wir an einem Google Dok arbeiten. Für den Austausch in größeren Gruppen gibt es mittlerweile eine Riesenauswahl an Konferenz-Tools: Skype, Webex, Zoom, Google Hangout, Blue Jeans.

9 to 5

Das Konzept »9 to 5« (wenn »5« denn mal reicht) ist einfach nicht flexibel genug für die Anforderungen eines normalen, modernen, komplexen Lebens. Die meines Mannes und mir ergeben in ihrer Durchschnittlichkeit einen weiteren Fulltime-Job: zwei Kinder am Gymnasium, ein Vier-Personen-Haushalt, einen Haufen Freunde und ein Ehrenamt. Was, wenn dann Krankheit und Pflege dazukommen?

Ich arbeite nicht weniger, seit ich als digitaler Nomade unterwegs bin. Aber viel flexibler. Ein Job, der meine permanente Anwesenheit von 9.00 bis mindestens 18.00 Uhr erfordert, ist für mich nicht flexibel genug. Ich brauche keinen CEO, der abends um halb sechs, wenn er mich aus der Video-Konferenz schleichen sieht, fragt, warum ich schon gehe. Ich arbeite sowieso Tag und Nacht. Weil ich liebe was ich tue und niemals aufhöre, darüber nachzudenken. Aber ich möchte entscheiden, wann und wo ich arbeite. 

Lange habe ich das Spiel mitgespielt: ich habe versucht, in der Struktur, im Vollzeitjob, im Büro, etwas zu erreichen. Heute denke ich, ich will nicht mehr beweisen müssen, dass ich in den Job passe. Sondern die Arbeit muss in mein Leben passen. Und deshalb bin ich zu meinem wahren Daseinszustand zurückgekehrt: Zu dem einer digitalen Nomadin.

3 Comments

  1. Elena says

    Hallo Jule,
    großartiger Text, sehr lesenswert!
    Mich würde interessieren, siehst du einen Weg für Agenturen zurück zu loseren Strukturen und damit auch zurück zu größerer Freiheit und Kreativität zu finden?
    Und waren Agenturen aus deiner Sicht früher wirklich weniger hierarchisch? Oder nur anders hierarchisch?

  2. Julia Peglow says

    Tja, das wäre genau die interessante Frage, wie der Weg für Agenturen aussehen könnte. Früher waren sie wirklich viel weniger hierarchisch. Die Hierarchien haben die Agenturen unflexibel gemacht, sie müssen zurück zu mehr Flexibilität. Und wahrscheinlich viel stärker am eigenen Inhalt arbeiten, an der eigenen Mission und was sie eigentlich wollen in der Welt.

  3. Elena says

    Verstehe, da bin ich ganz deiner Meinung.
    Ich denke was Agenturen in ihrer Mission schwächt und gleichzeitig den Wunsch nach Hierarchie, Rollen und damit scheinbarer Sicherheit stärkt, könnte auch die steigende Unsicherheit in Kundenbeziehungen sein. Wird einem Kundenwunsch nicht sofort entsprochen, ob er nun der Sache zuträglich sein mag oder nicht, ist die Beziehung zu entsprechendem Kunden und damit das wirtschaftliche Wohlbefinden einer Agentur schnell gefährdet. Der Markt ist voll, die Aufmerksamkeitsspanne kurz und der Kunde zieht weiter zur nächsten Agentur. Die Angst einen wichtigen Kunden zu verlieren ist natürlich einer starken gestalterischen Haltung und Mission so gar nicht zuträglich. Wäre damit vielleicht eine Grundfrage die, wie Aufmerksamkeit und Vertrauen in Kundenbeziehungen aufgebaut und erhalten werden kann?

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